遼河油田金馬油田開發公司安全文化建設（二）

突出引領效應，以嚴格的目標責任，奠定安全文化建設的基石——金馬公司上下以有感領導、直線責任和屬地管理為原則，大力推動領導干部由重視向重實，職能部門由參與向負責轉變，基層員工由崗位操作者向屬地管理者轉變，構建形成領導層、專業系統、屬地單位“三位一體”的安全生產責任管理網絡。

（一）強化頂層設計，推動落實一崗雙責。公司設置HSE最高組織決策機構——HSE委員會，經理、黨委書記兼任HSE委員會主任，定期研究解決安全生產重大問題。成立生產運行、計劃經營、工藝、黨群、財務資產、油田開發、油田建設等7個系統HSE分委會，負責提供專業管理安全技術支撐。業務相關部門設兼職HSE內審員，科級生產單位設置HSE管理組，科級非生產單位設置兼職安全監督，各基層班組設置兼職安全監督員。

（二）突出引領效應，自覺踐行有感領導。公司突出“一把手”的第一責任和引領效應，自上而下逐級嚴抓“一把手”，以身作則、自覺履責，以有感領導作為安全文化建設最直接、根本的推動力；建立實施了年度安全生產形勢分析、半年安全主題研討和季度安全生產管理分析機制；領導主動接受安全文化和安全標準化知識培訓，帶頭開設行政正職“安全講堂”，深入系統解讀《HSE管理九項原則》和HSE管理先進理念、方法工具；在干部選配提拔上，將HSE能力和業績作為先決條件納入干部履職能力考核，優先考慮，一票否決。

（三）強化專業支撐，推行目標責任考核。以《安全環保責任書》的形式將HSE責任分解落實到7個HSE分委會、27個機關部門、10個科級單位和138個生產崗位。各專業系統注重生產運行組織、生產技術管理等關鍵環節安全措施的有效性、穩定性和可靠性，堅持執行季度“三個一”工作機制，即各HSE分委會帶頭“開展一次體系審核，組織一次隱患排查，進行一次安全觀察與溝通”，組織特殊時段、敏感時期和重要季節專業檢查。

（四）立足屬地掌控，深化責權約束。公司將班組安全責任建設的著力點放在班組長的責任落實上，賦予屬地“最高行政長官”的責權，享有知情、檢查、否決“三權”。屬地區域的所有施工作業必須通報班組長同意，班組長可以隨時對施工全過程全方位進行檢查，對不滿足安全條件的任何施工作業活動可以一票否決；負有監督、反饋、連帶“三責”，班組長必須對屬地區域的設備設施和生產作業活動進行監督檢查，對存在的隱患和問題及時向上級部門匯報，屬地范圍內發生事故事件及違章違紀行為，班組長都承擔連帶責任。推行崗位員工履職確認管理，根據員工所在崗位、從事工種、工作內容，明確其崗位職責、安全職責、崗位風險、控制措施及崗位應具備的操作和應急技能，將安全責任明確到每個崗位每個員工，做到班組安全工作“事事有人管、人人有專責”。

（五）把激勵約束措施作為推進責任落實的手段。公司實行“里程碑式”考核兌現和“倒金字塔”責任追究。“里程碑式”考核即把整體工作目標分解成不同階段的工作指標，主要包括責任里程考核和目標里程考核，視安全履職成效和目標指標完成情況給予嚴格考核兌現；“倒金字塔”責任追究即本著自上而下查問題，自下而上查管理的思路，把現場查找隱患問題的重心落實在基層，把管理的重心溯源在專業系統，通過牽住管理的牛鼻子，推動安全責任層層落實。

摘選自《現代職業安全》2015第2期（總第162期）